SMARTe Ziele hat es nie gegeben

von Prof. Dr. Armin Trost

„Sauberkeit, Pünktlichkeit, Ordnung“. Das ist es, was man zu Lesen bekommt, wenn man einen Blick auf die jährlichen Zielvereinbarungen vieler Mitarbeiter unterschiedlichster Unternehmen wirft. Ganz offensichtlich hat das, was im Rahmen unzähliger, aufwendiger, jährlicher Mitarbeitergespräche vereinbart wird nichts mit der Theorie zu tun, wonach man Ziele SMART formulieren soll: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert.

„Die Führungskräfte oder die Mitarbeiter haben das nicht kapiert. Sie nehmen das Verfahren nicht ernst. Wie kann das sein, in Anbetracht all der Schulungen und Verfahrenshinweise? Im Gesprächsformular steht doch sogar ausdrücklich, dass man sich an die SMART-Regel halten soll.“ So, oder so ähnlich klingen die schockierten Reaktionen.

Finde den Fehler.

Der Fehler liegt weder bei den Führungskräften und noch weniger bei den Mitarbeitern, sondern im Verfahren an sich.

In zahlreichen Aufgabenwelten ist die Vereinbarung SMARTer Ziele schlichtweg nicht möglich und erst recht nicht sinnvoll.

Da helfen auch keine Schulungen, Appelle, Handbücher, Formulare, Leitfäden etc.

Viele Mitarbeiter verfolgen Aufgaben, die in einem hohen Maße repetitiv sind. Das gilt nicht nur für den klassischen Bandarbeiter, Kassierer, Busfahrer, Verkäufer im Warenhaus, Hotline-Mitarbeiter, Housekeeping im Hotel sondern auch für Lehrer, Pflegekräfte, Polizisten etc. Sie halten die Geschäfte, den Betrieb am Laufen. Dabei verfolgen sie keine individuellen Jahresziele sondern allgemeine Leistungs- und Qualitätsstandards. Darin liegt ein erheblicher Unterschied, den man spätestens dann merkt, wenn man mit einem Vertreter der oben genannten Berufsgruppen tatsächlich versucht, im Januar Ziele für die kommenden 12 Monate SMART zu vereinbaren. Die Sache entwickelt sich zur Farce. Führungskräfte verbiegen sich. Man sucht verzweifelt nach Dingen, die man in das (verdammte) Formular eintragen könnte. Am Ende mündet das Drama in die Feststellung, man möge doch einfach seine Arbeit tun. OK? Punkt. Aber das will der bemühte (oder besser: bemühende) Personaler so nicht hören.

Standards, oder gemeinsam vereinbarte Leistungs- und Qualitätsansprüche hingegen sind äußerst sinnvoll.

Hier geht es um gemeinsame Ansprüche an die Arbeit. Wann sind wir erfolgreich? Was bedeutet gute Arbeit konkret? Woran machen wir gute Leistung fest? Der Unterschied zu Zielen liegt vor allem darin, dass diese zwar regelmäßig reflektiert werden sollten, aber nicht jährlich vereinbart werden müssen. Außerdem betreffen diese Standards selten nur einzelne Individuen sondern meist mehrere Mitarbeiter. Alle Busfahrer, alle Pflegekräfte, alle Kassierer, alle Lehrer. Warum also ein individuelles Gespräch? Wäre eine gemeinsame Besprechung der Standards nicht weitaus sinnvoller?

Darüber sollten viele Unternehmen mal nachdenken. Mit einer smarten Lösung (im Sinne von intelligent) würde man an vielen Stellen erheblich Zeit sparen, etwas sinnvolleres tun und Irritationen vermeiden.

Kommentare

  • Eva Galler 30. Dezember 2016

    Hallo Herr Trost,

    vielen Dank für Ihren sehr interessanten Beitrag. Ich bin in der Personalentwicklung für die Betreuung des Aufbaus und Ablaufs der Mitarbeitergespräche verantwortlich und stehe in meinem Kopf immer wieder vor diesem Problem.
    Als praktische Umsetzung Ihres Gedankens, habe ich den Vorschlag, zielgruppenspezifische Standard-und Qualitätsworkshops abzuhalten, die sich auch mit einer möglichen Optimierung des Arbeitsprozesses beschäftigen. In meiner Branche gäbe es also Workshops für „Gabelstapler“, „Lageristen“ etc…! Spannend dürfte hier der Prozess der Konsensfindung in der Gruppe sein.

    Die Führungskräfte werden dann die Mitarbeitergespräche qualitativ hochwertig umsetzen, wenn der wahrgenommene Nutzen größer ist als der getätigte Aufwand. Für mich als PElerin ist genau das die größte Herausforderung.

    Beste Grüße,
    Eva Galler

    • Armin Trost 30. Dezember 2016

      Vielen Dank für Ihren wertvollen Kommentar. Ich halte Ihren Vorschlag für sehr zielführend. Die Frage wird in der Tat sein, welche Rolle die Führungskräfte dabei einnehmen. Eine Möglichkeit besteht darin, die Mitarbeiter (z. B. die Gabelstablerfahrer) erstmal ihre eigenen Standards entwickeln zu lassen. Die Führungskraft kann dann anschließend fordern, coachend, moderierend eingreifen.

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